上个世纪80年代，美国披萨市场无穷大饱和状态，成长率比较上升，企业主要依赖营销利润，而在其他国家，尤其是发展中国家，经济快速增长和消费能力实时提升，进出口增长速度并开始影响了日常的饮食习惯，因此大型食品连锁企业开始朝这个方向展开扩展，约美乐也是在这个时期开始了大规模的海外扩展战略。1985年他们转入日本，1989年转入台湾、韩国。目前，他们展现出 出色的海外市场是印度，享有900多家门店，他们也攀上了知名商业杂志《慢公司》极具创意公司票选中，印度分支榜单的第四名。

　　　　2003年，进占国际业务20年之际，约美乐开始展开海外市场的全面改革，从无差别的全球扩展，到开始检验市场，及时解散亏损区域、乘机布局盈利性区域。（约美乐在中国的门店）　　　　约美乐采行的是“授权经营主模式”（Master Franchising Model），意即每个市场都有自己独立国家的运营公司，对其门店享有意味著管理权和经营权。他们不仅从约美乐获得加盟权，也可以在自己负责管理的区域下释放出加盟权，这也是为什么在约美乐中国的网页上表明“中国达美乐比萨与美国达美乐比萨系由互相独立国家、不不存在隶属于关系的公司”。

这和美国多数快餐连锁的授权经营模式不过于完全相同。和麦当劳的30%比起，约美乐从授权经营中获得的收益占到总收入的12%。

　　　　这些“授权经营主”必须对当地选址、市场、政策等有了解理解，同时需要筹措充足的资本反对运营。在刚开始他们必须交纳一笔重复使用的授权经营酬劳。在约美乐和这些“授权经营主”签定的合约中，一般来说不会还包括在一个限定版时期内 较少必须开办的新店数量，之后每一年的额外授权经营费则根据开店数量缴纳。

同时，他们还必须根据销售额，每年缴纳权利金，但比例依有所不同市场而以定。比如台湾约美乐，加盟条件必需是店长或更加上层的员工，按照营业额5.5%交纳权利金（低过全球市场3.1%的平均值，和棒约翰、百胜集团不相上下）。　　　　约美乐虽然分店上万，但经营主则比较集中于，根据五年前的数据，45%的海外门店都归四个经营主所有：Domino’s Pizza Enterprises LTD（澳大利亚、新西兰、比利时、法国、荷兰、摩纳哥） ，Domino’s Pizza UK & IRL PLC （英国、爱尔兰、德国），Mexico’s Alsea （墨西哥和哥伦比亚），Jubilant FoodWorks Limited （印度、尼泊尔、斯里兰卡、孟加拉），而澳大利亚、英国、印度、墨西哥正是约美乐海外门店 集中于的几个国家。

　　　　在这个系统中，美国的总公司享有十六个面团生产中心，一个饼皮，一个蔬菜加工厂和一个设备供应中心，他们的角色更加看起来一个咨询公司，在品牌维护原则之下，获取核心产品的建议、品质监控、供应商许可、店内咨询。各国的加盟门店必须遵循美国的核心菜单，在披萨上搭配完全相同的面团、饼底、酱料，配料以及配上小食则可以根据各地市场来调整。　　　　作为 个开始买鸡翅的披萨品牌，约美乐在海外市场的新品推展也以较慢的本土口味适应性闻名，比如在印度市场，合适用手捉、多人共享同时配料随便配上的披萨，只要多加到素食和鸡肉的配料，就很切合印度人爱吃的饼食，又根据印度有所不同地区的饮食习惯发售有所不同的口味。　　　　选址上面，则主要找寻执着送餐成倍和效率的群体，比如在台湾往二三线城镇扩展，或在北京曾选址亦庄开发区这类外企和中等收益人群挤满、外资制造业布局的地区。

美国本土市场曾多次针对中小学生的储值卡也十分热门。　　　　近两年仍然有分析认为约美乐无意不断扩大中国市场，但从他们转入中国仍然到现在店内几近沦为大城市必备品的今天，这个品牌或许仍然没什么大的响动，不用说姿态高调的必胜客，目前意味着在上海（51家）、北京（30家）、杭州（1家）的布局，颇高2003年才转入中国、运营得有些惨淡的棒约翰。　　　　约美乐的CEO Patrick Doyle曾多次回应，他们在中国市场的主要挑战是人们更喜欢餐厅堂食体验，但这和约美乐店内门店的模式互相对立。

同时另一个问题是奶酪距离人们的日常饮食很近，加之许多人乳糖风寒的体质，也沦为推展披萨的众多问题。但我实在，这两个点随着一线城市店内市场的很快茁壮，以及中国奶酪市场年均多达30%的增长率，都早已不过于有效地了。

（约美乐澳洲正在试点的DRU无人送来餐车）　　　　关于约美乐的信息搜寻仍然是支离破碎的状态，他们在中国的所有人历经易主，开店计划往往也都没还清，这和他们在其他活跃的发展中国家市场展现出具有相当大高差。　　　　早在1995年，他们 次登岸的试点地区是经济特区深圳，披萨和店内两个让人十分陌生的形式在当时的深圳却是有了爆炸效应，披萨的销售量甚至是一般美国门店的一倍。当时的约美乐由Pizza Vest快餐集团持有人，该公司同时也享有11个东南亚国家约美乐的经营权。

　　　　本来说道要在1996年初开业的北京店，停放在了1997年的五月，而选址则是在海淀区。　　　　2006年12月，台湾的晶华酒店集团投资五亿元新台币，并购了台湾和北京约美乐的全部股权，当时享有115家店的约美乐台湾是当地第二大披萨品牌，在这之前仍然由基金管理公司所有，从中国创投到AFF Holdings， 终才被无意发展社会餐饮的晶华集团接掌。

　　　　他们计划3年内北京、上海各班车三十家新店，当然，这个计划并没构建。　　　　现在，约美乐中国的官网上我们看见的所有者是约仕集团，它在2011年初获得了达美乐中国的代理资格。达仕集团是专攻餐饮连锁的外资企业，当时他们享有赛百味和澳洲咖啡连锁高乐雅咖啡(Gloria Jean‘s)等品牌，但因为约美乐和赛百味的竞品特性，有消息称之为公司即是因为此举被中止了赛百味的代理资格。

　　　　并购时，约美乐在上海仅有4家门店，北京也开办了8家门店。这家扎根长三角的管理公司让上海门店的数量开始近超强北京。2013年，上海门店早已超过了35家，他们计划到2015年，约美乐上海门店数量减少到150家左右——当然，这件事情仍然没构建。

　　　　因为国内门店数量较较少，上海从火车站往南比如淮海中路、新天地等地段以及从北外滩到董家舟区域都没覆盖面积，北京偏重于东北和西南三环，整个二环以里完全没牵涉到。其他国家通过大规模布局配上三十分钟递送的效率，在中国大陆的效果并不大。

　　　　进占中国十多年的约美乐，仍然没很好的本土化市场策略。前文提及的根据本土口味研发新的菜品，在中国大陆的市场上也少有密集推展动作。　　　　 一个让人感觉有潮流意识的，就是在2015年8月，时隔汉堡王、COSTA、麦当劳、必胜客等之后，他们开始了和第三方店内平台业务合作。

点进吃饱了么的页面，8元配送费多达了大多数同价位品牌（在约美乐官方网站，如果消费在88元以下，也某种程度是8元配送费）。剩50减半18的推展期之后，店内平台的补贴只不过是让第三方平台预约约美乐更为便捷实惠，而约美乐追赶一切店内平台的优势，因此他们入驻平台后，变得都尤其不起眼。　　　　今年年初爆出两条约美乐的重磅消息，一是离任的CEO包德礼（Douglas DeBoer）去了乱成一团的大娘水饺主持人工作；二是爆出了达美乐将要并购棒约翰中国业务，据传早已已完成了多轮谈判。如果并购已完成，门店数量几近缩减到的棒约翰，不告诉不会会让约美乐在中国市场略为打起一点精神。

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